关键绩效指标考核体系的介绍

1. 关键绩效指标考核体系的介绍

关键绩效指标考核体系，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，主流商业管理教育均对关键绩效指标考核体系的应用及其特点有所介绍。

2. 如何制定关键绩效指标？

　　什么是绩效考核指标
　　绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
　　特征
　　（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。 　　（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。 　　（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。 　　（4）考核指标是基本工作而非工作者。 　　（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。 　　（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则 　　一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。 　　在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。 　　二绩效考核指标应突出重点。 　　抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。 　　三绩效考核指标应素质和业绩并重。 　　重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。 　　四绩效考核指标重在“适”字。 　　绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
　　作用
　　1、导向作用 绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。 　　2、约束作用 　　绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。 　　3、凝聚作用 　　一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。 　　4、竞争作用 　　绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。
　　制定方法
　　现在常用的绩效考核方法有： 　　量表等级评分法 　　目标考核法 　　工作标准法 　　关键事件法 　　360度评估法 　　评语法 　　强迫选择法等。
　　关键绩效考核指标的提炼之法
　　(一)、将绩效考核回归真正的绩效 　　绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效? 　　绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲： 　　绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质) 　　绩效=做了什么(实际结果) 能做什么(预期结果) 　　需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。 　　绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。 　　(二)、关键绩效指标的特性 　　关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征： 　　1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩。 　　2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 　　3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 　　所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。 　　在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 　　第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性; 　　第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。 　　第三，关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性; 　　第四，关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。 　　第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。 　　(三)、关键绩效指标的设计思路 　　1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响; 　　2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段; 　　3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。 　　4、关键绩效指标的分解与落实 　　对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于： 　　第一，职位职责中的关键责任。 　　第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)。 　　第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。 　　依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。 　　在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。
　　最易扎错的六大“命穴”
　　绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。 　　常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征： 　　病态一：指标过少，导致顾此失彼。 　　简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。 　　例如：忽视利润指标。 　　营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。 　　而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。 　　这显然违背了企业的真实意愿。 　　所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。 　　再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。 　　病态二：指标过多，导致欲速不达。 　　简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。 　　与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。 　　一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。 　　非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。 　　前者为结果考核，后者则为过程考核。 　　现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。 　　过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。 　　这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。 　　此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。 　　病态三：指标过浅，导致似是而非。 　　简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。 　　最典型的例子就是对销售额指标的误读。 　　企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。 　　当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。 　　所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。 　　欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。 　　再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。 　　病态四：指标过深，导致本末倒置。 　　简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。 　　管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。 　　在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。 　　这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样？生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。 　　这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。 　　指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。 　　由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。 　　病态五：指标不连贯，导致管理落空。 　　简单讲，就是“各级指标脱节”。 　　一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。 　　各级指标之间应是相互关联的，互为因果。 　　比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。 　　比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。 　　病态六：指标不客观，导致目标落空。 　　简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。 　　现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。 　　比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。 　　为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。
　　效指标的误区
　　在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理；另一个是绩效指标过细，失去重点。 　　犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。 　　另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%～10%），员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。 　　一家地区性的电信公司，要求每位员工必须在公司每天的早会上发言，否则就要扣分，扣奖金。同样是这家公司，每个月对销售经理评估时，除了评估业务指标、服务质量，还要查看业务考试的分数，考试内容包括：营销理论、案例分析、业务知识、网络知识等。这样繁复的评估，有谁愿意做？ 　　管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。 　　其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考SMART原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的（Specific， measurable， achievable， risk moderate， time－bound）。 　　绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价等），分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如市场份额），具体数量指标（如销售额）等很多类型，不能一概而论。

3. 如何建立绩效考核指标体系

绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。

关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：

1.确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响;

2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段;

3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。

4、关键绩效指标的分解与落实

建立绩效考核指标体系的方法：

1、在指标设置上力求全覆盖。

a.被考核单位要主动上报考核指标各项内容，客观真实地反映考核单位的工作情况，不瞒报漏报工作内容。

b.绩效考核管理办公室应会同相关部门加强对指标内容的审核把关，做到单位之间相对平衡，职责任务基本对等，对一些考核单位上报的考核指标不齐不全的，要坚决纠正，确保应考尽考，实现考核指标内容的全覆盖。

2、在指标考核上力求易操作。

绩效考核指标体系中，不论是实绩工作指标还是自身建设指标，在指标的表述上，必须做到表述明了、定量准确、界定清楚，完成多少投资额，要达到什么样的标准进度，都要有具体的描述和规定，使被考核对象对所担负的指标任务清晰明了、胸中有数，让考核责任单位在考核过程中，对号入座，利于考核，便于操作，真正达到考准考实的工作目标。

3、在指标内容上力求不重复。

指标内容重复问题是绩效考核指标体系建设需解决的突出难题。绩效考核管理部门在设置绩效考核指标时，应主动加强与相关考核责任单位的沟通与联络，向上搞好对接，左右搞好衔接。

4、在指标权重上力求更科学。

绩效考核指标权重关系到考核的实效和考核结果的公信力。绩效考核管理部门应按照提高公正性、减少随意性、增强平衡性的原则，进一步加重实绩工作在绩效考核中所占的权重比例。

4. 如何设置绩效考核中的关键指标

绩效考核这个问题，其实从我的角度考虑的话
首先我会理清楚 整体绩效考核方案的侧重点是什么？
是财务指标为主、执行力指标为主还是。。。。。
即根据企业的战略目标层层传递和分解

其次：通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

最后一点：绩效考核指标应素质和业绩并重重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。

5. 如何建立绩效考核指标体系

　　建立绩效考核指标体系的方法：
　　1.在指标设置上力求全覆盖。
　　a.被考核单位要主动上报考核指标各项内容，客观真实地反映考核单位的工作情况，不瞒报漏报工作内容。
　　b.绩效考核管理办公室应会同相关部门加强对指标内容的审核把关，做到单位之间相对平衡，职责任务基本对等，对一些考核单位上报的考核指标不齐不全的，要坚决纠正，确保应考尽考，实现考核指标内容的全覆盖。
　　2.在指标考核上力求易操作。
　　绩效考核指标体系中，不论是实绩工作指标还是自身建设指标，在指标的表述上，必须做到表述明了、定量准确、界定清楚，完成多少投资额，要达到什么样的标准进度，都要有具体的描述和规定，使被考核对象对所担负的指标任务清晰明了、胸中有数，让考核责任单位在考核过程中，对号入座，利于考核，便于操作，真正达到考准考实的工作目标。
　　3.在指标内容上力求不重复。
　　指标内容重复问题是绩效考核指标体系建设需解决的突出难题。绩效考核管理部门在设置绩效考核指标时，应主动加强与相关考核责任单位的沟通与联络，向上搞好对接，左右搞好衔接。
　　4.在指标权重上力求更科学。
　　绩效考核指标权重关系到考核的实效和考核结果的公信力。绩效考核管理部门应按照提高公正性、减少随意性、增强平衡性的原则，进一步加重实绩工作在绩效考核中所占的权重比例。

6. 关键绩效指标的体系确定

从操作方法来看，如何才能分析出一套导向战略的KPI体系呢？“均衡计分卡”是管理中经常使用的一种分析方法。它彻底改变了过去只注重财务指标的组织绩效衡量标准，从财务、客户、流程、人员四个角度综合、全面的衡量组织的绩效。基于均衡计分卡的思路，我们可以组织各级管理者进行头脑风暴，从以上四个角度出发，先找出所有公司层面关注的KPI，再讨论出各个部门对这些KPI的承担和支持情况，找出下一级的、更细分的KPI，…… 采用相同的方法经过层层分解，就可以分析出一套完整的支持组织战略的KPI体系。这样，不仅在形式上（共同讨论），而且在内容上（纵向分解、有内在逻辑的）就制定出了一套完整而有内在关联的指标体系，集中反映了对战略的衡量。 在制定KPI时需注意以下几个要点：完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；同一层面，避免在一个层面（部门）出现不同层面（部门/个人）承担的指标。用以上方法分析得出的KPI体系可能不是最优的，但管理的要义在于“模糊的准确”，只要是能够导向战略，能够全面的衡量战略，有助于落实战略，就是有效的，就应当去尝试、实践。

7. 如何设置绩效考核中的关键指标

制定方法如下:1、绩效考核方案的侧重点应根据企业的战略目标指定。选择是财务指标为主、执行力指标为主。2、通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平。但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。3、绩效考核指标应素质和业绩并重，二者不可偏废。过于重素质，会使人束手束脚。且过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，会妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。而过于重业绩，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。

8. KPI考核：关键绩效指标考核法