薪酬设计七步法的目录

1. 薪酬设计七步法的目录

第一章　薪酬设计七步法与战略执行第一节　战略执行管理解决方案第二节　薪酬管理与战略执行第三节　薪酬设计七步法第二章　薪酬设计的前期准备第一节　薪酬设计前期准备流程第二节　如何提出变革建议，组建推进团队第三节　如何编制推进计划第四节　薪酬前期调查、宣传、培训与学习第五节　收集所需的资料第三章　澄清薪酬战略第一节　薪酬战略与业务战略第二节　如何设计薪酬战略第三节 中国企业薪酬战略补充探讨第四章　职位评估

2. 薪酬设计七步法的介绍

由秦杨勇著，鹭江出版社出版的经济管理类图书。内容围绕薪酬设计七步法的实战操作步骤展开。针对中国企业战略执行的现状，作者提出了“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行力”的咨询解决方案，即能过平衡计分卡等战略绩效管理工具的导入，在明晰企业战略与组织绩效的基础上，结合企业流程优化与组织架构、人力资源管理与企业文化、以提升中国企业的战略执行力；总结出了薪酬设计七步法的实战操作步骤，即前期准备、澄清薪酬战略、职位评估或职层排序、薪资数据收集与深度分析、薪资架构设计、福利设计、薪酬管理运作体系设计。

3. 七步设计薪酬水平体系

 七步设计薪酬水平体系
                       　　七步设计薪酬水平体系，你会吗?和我一起来看看吧!
       　　在《开启薪酬管理的4.0时代》课程后，大家已经明白了薪酬设计的几个步骤：薪酬准备-薪酬总额机制设计-薪酬水平体系设计-薪酬发放体系设计-薪酬调整体系设计。很多学员问：李老师，是否搞点儿干货?其实，薪酬管理的效用和效果，取决于薪酬的“道、势、法、器”。原本以为，大家在学校中已经学**到了“术”的内容，现在看来，还是有必要强化一下。还有啊，我们在《手把手带你做薪酬》课程中，这些内容都会有具体的操作类培训。
        　　一、市场薪酬数据处理 
       　　如果是购买数据，一般其时效性和分位值都可以保障。但是如果应用当地人力资源与社会保障局的数据，必须进行数据处理。
       　　首先人保局其发布的数据，一般是上一个年度的数据，其次，其提供的'数据一般只有高位值、中位值和低位值，尤其要注意：不同地区的人保局的高位值和低位值，不一定是相同的分位值(比如，高位值，有的用90分位，有的用75分位)。
       　　市场薪酬数据的处理，对应一致。首先要对市场薪酬数据做5-10%的上浮，才会对未来薪酬的水平设计在时效上予以保障;其次，要对分位值进行拆分，需要更多的分位值以备应用。
        　　二、薪酬策略的确定 
       　　薪酬策略，也就是给不同层级的岗位界定相应的市场分位值。一般情况下，在集团企业中“低层看市场，高层看内部”。但是，不同企业的发展阶段和所处位置不同，管理意图和诉求不同，也会根据不同的实际情况进行调整。上图中企业，就是因为所有者要逐步退出企业经营，进而需要对总经理的薪酬设计为90分位。
        　　三、回归分析及薪酬曲线确定 
         
       　　将策略制定后的数据与岗位价值评估结果，在二维坐标系内建立散点图。构建散点图之后，再进行回归。一般情况下，采用线性回归和指数回归即可，特殊情况下，也可以采用二次回归(一定慎用，在部分国企中可以考虑)。回归后比较，选择R2较大者(基本要求R2≥0.95)作为选中的薪酬曲线。
        　　四、确定职等中点 
       　　职等岗位价值评估结果的中值作为x，带入薪酬曲线，计算职等内薪酬的中点。
        　　五、水平体系确定 
       　　在这里，首先要介绍几个概念：
       　　中点，是本职等的中值;
       　　百分比，是经验数据，即本职等内各档之间的差别，最大(小)值=中值*(1±百分比);
       　　最大值，是本职等的最高值;
       　　最小值，是本职等的最低值;
       　　全距，是最大值与最小值之间的差别;每档也有最大值和最小值，低档最大值等于高档最小值;
       　　级差，是职等内每档的最大值和最小值之差
       　　重合度，是两个相邻职等之间的薪酬重合数值的比率，重合度=(低等最大值-高等最小值)/低等全距;
       　　然后，依据中点和百分比确定其他数据和数值。百分比，一般依据经验数据，
       　　最后，薪酬水平体系就出来了。
        　　六、水平体系约束判断 
       　　薪酬水平体系已经出来了，是否就已经万事大吉了呢?肯定不是。首先要进行高低比的约束判断。我们设计的体系高低比为9.09:1，是一个可以接受的比值。
        　　七、总额匡算与符合检验 
       　　最后，要做一个匡算，即在前面一个阶段，我们设计的总额机制中的工资总额是否能够包的住我们的薪酬水平体系。
       　　如果包的住，就可以进行薪酬发放体系的设计了;如果包不住，就要对前面几步进行修正，直至包的住为止。
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4. 薪酬设计七步法的作者简介

秦杨勇，北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班特聘教授，具有国际与国内双重管理咨询从业背景，他是中国企业管理咨询实践方向上的一面旗帜，在业内享有较高的声誉。他曾经率先整合平衡计分卡、MBO、战略KPI等管理工具，倡导“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”的管理咨询解决方案，成功运用其引导中国集团型企业战略执行，个人专著《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《控制力》、《战略绩效管理-整合平衡计分卡》等系列丛书由中国经济出版社出版。

5. 薪酬体系设计的步骤

HR的薪酬体系怎么设计？听听阿里原6年铁军P7管理者的经验，学会在企业中运用。

6. 职位薪酬体系的设计步骤

职位薪酬体系的设计步骤主要有四个；1.搜集关于工作性质的信息即关于特定工作的性质的信息进行工作分析；2.按照工作的实际执行情况对其进行确认，界定以及描述编写工作说明书；3.对职位进行价值评价即进行工作评价；4.根据工作的内容和相对价值对他们进行排序建立结构。基于职位的薪酬体系设计主要包括以下流程：(1)进行职位分析，形成职位说明书。职位说明书主要包括工作职责、业绩标准、任职资格要求、工作条件等。它是职位价值评价的基础信息。(2)职位价值评价。职位价值评价是通过一套标准化的评价指标体系，对各职位的价值进行评价，得到各职位的评价点值。评价点值就成为决定该职位基础工资的主要依据。职位价值评价的方法主要包括排序法、分类法、因素比较法、计点法等。其中计点法和分类法是目前企业中运用最多的职位评价方法。(3)薪酬调查。在职位价值评价之后，还需要对各职位进行外部市场薪酬调查，并将外部薪酬调查的结果和职位评价的结果相结合，形成各职位平均市场价值的市场薪酬线。(4)确定公司薪酬政策。公司薪酬政策主要反映公司的薪酬水平和外部市场的薪酬水平相比较的结果。薪酬政策可以分为领先型、匹配型和拖后型。企业根据自己的薪酬政策对市场薪酬线进行修正，得到企业的薪酬线，从而将职位评价点值转化为具体的工资数目。(5)建立薪酬结构。企业在参照各职位平均工资的基础上，根据从事相同工作员工间的绩效差异决定不同的薪酬。也就是建立起每个职位的中点工资、最高工资和最低工资，从而形成薪酬结构。

7. 薪酬体系设计的基本步骤

为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。确定薪酬原则和策略薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。职位分析职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。岗位评价岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。薪酬类别的确定根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。薪酬结构设计薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。

8. 薪酬体系设计的步骤？

1） 明确付薪理念企业薪酬设计应当支撑业务战略和人才规划，而且要让每一个员工都能明白公司薪酬管理的游戏规则是什么。随便找一位员工，问问他：我们公司给了哪些人高薪？为什么给他们高薪？你怎么才能涨薪？真正健康的薪酬理念，需要为能力和业绩付薪，并且做到公开透明。2）搞定内部公平性新老员工薪资倒挂可以说是社会问题，虽然没有完美解决办法，但可以通过一些手段去调节矛盾。

例如让新员工在优势领域做主题分享，要求新员工在试用期内发现企业管理问题的短板，并提供自己的解决方案与思路；通过类似的方式，让老员工认可新员工的能力。同时，老员工需要得到企业的关怀，公司要给他们“一个说法”，比如宝洁公司向10年以上员工颁发功勋戒指，对他们在公司的职业生涯提供保障。3）解决外部竞争性薪酬定的高，自然会吸引大部分的优秀人才，但毕竟大部分企业不具备这样的条件。 我们不妨多从薪酬结构上去调整。多思考薪酬结构怎么设置，奖金怎么设置，单项奖励怎么设置，福利怎么设置，员工补贴和津贴怎么设置，甚至包括年会怎么设置，这些都可以成为薪酬最有效的补充。4）薪酬结构设计薪酬结构设计包括固浮比、薪酬内容、档差和宽幅。判断薪酬结构设计是否合理之前，需要先了解薪酬结构的关键要素：
第一个要素是宽幅，它体现了人员策略和增长策略。如果是生产制造型企业，大部分人员集中在基层，宽幅不宜过高，否则薪酬成本太高；如果是高科技企业，宽幅要足够，因为以能力定薪。第二个要素是重叠度，体现出横向和纵向之间的关系。很多日韩资企业是窄带薪酬，上级的薪资一定高于下级；但在互联网企业，上下级薪酬重叠率基本都大于60%，没有上下级的关系，只有职位能力关系。第三个要素是级差，这是差别策略和人员结构的问题。部门经理和普通员工的差距到底要拉开多大？在互联网行业，资深的工程师甚至比部门经理、项目经理薪资还要高；但是在保险公司或者金融公司，这样就不太可能，具体要去看公司的差别策略。5）薪酬入档落实 薪酬结构设计完成后，下一步就是“岗位价值评估”。在以能力定薪的时候，就要求企业去建立起合理的能力素质评估机制。6）绩效对接薪酬、绩效不分家，如果企业没有绩效管理政策，我们在做薪酬改革的时候，要留出一个绩效的接口。具体的绩效政策每家各不相同，这里很难给出标准答案；但请大家记住一句话：薪酬模型要求以岗定级，以市场定位，以能力定薪，以绩效定奖金，最后的奖金部分就是与跟绩效管理有关；结合公司业务策略，只要把固浮比例和单项的奖金设计放进去就可以了。7）福利匹配薪酬很难不断增长，这时津贴福利和员工关怀便成为最有效的补充。相同的成本怎么去设计不同的奖励形式和方式，让福利发挥最大的效应，是薪酬HR的必修课。在做外部竞争性调研的时候，也要把我们的竞争对手的福利考虑进来，每项福利的金额最好能详尽地了解到。每个人在不同的阶段有不同的需求，有一些福利可能年轻人会更加看重，有一些福利是花小钱办大事的。