薪酬设计的设计方法

1. 薪酬设计的设计方法

公司薪酬应该如何设计？看看阿里的薪酬设计，你应该有灵感

2. 薪酬设计的设计方法有哪些？

薪酬设计的设计方法有以下：
薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。
一般可以参照：
普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%;
中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%;
高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%;
销售人员：基层比绩效工资(佣金、奖金等)占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。
技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。

3. 薪酬设计方式有哪些

（1）基准岗位定价法，是利用基准岗位的市场薪酬水平和基准岗位的岗位评价结果，制定薪酬策略，然后确定薪酬结构。基准岗位定价法能够更好地考虑薪酬的外部竞争力和内部一致性。它在企业薪酬结构中得到了广泛的应用，企业的薪酬结构更加规范化和市场化。（2）直接定价法，即企业所有岗位的薪酬完全由外部市场决定，企业内部的薪酬结构直接根据外部市场各岗位的薪酬水平确定。这是一种完全以市场为导向的薪酬结构设计方法，既反映了企业的外部竞争力，又忽略了企业内部的一致性。它更适用于市场驱动型企业，其员工的薪酬水平与市场直接挂钩。（3）设定薪酬调整法，即企业根据经营情况对基准岗位制定薪酬标准，并根据岗位考核结果设计薪酬结构。企业设置薪酬水平的典型方式是：首先设置最高和最低的薪酬水平，然后设置其他岗位的薪酬水平作为基准。这种薪酬结构的设计更注重内部一致性原则，而忽视了外部竞争力，更适合与劳动力市场整合程度较低的组织。（4）现行薪酬调整法，是在现行薪酬的基础上，对原企业的薪酬结构进行调整或重新设计。薪酬结构调整的实质是员工利益的再分配，这将服从于企业内部管理的需要。

4. 论述薪酬设计的技巧

薪酬策略是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略：
折叠市场领先策略
薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平
折叠市场协调策略
又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；
折叠市场追随策略
即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。
事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追随策略。

5. 薪酬设计的步骤

薪酬设计步骤
职位分析
　　职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 
职位评价
　　职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 
薪资调查
　　薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。 
薪资定位
　　薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。 
薪资结构设计
　　薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。 
实施和修正
　　薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 
　　不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。 
　　具体而言，工资系统设计可采用如下方法： 
　　采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。

6. 薪酬设计的内容

薪酬的本质：服务于公司发展战略，反映公司价值观，通过合理的薪酬体系设计，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。



薪酬体系的设计是一个内外平衡的过程，对外要具有一定的竞争性，对内要具备公平性及激励性。



公司薪酬体系设计的主要内容，包括薪酬策略的制定、岗位分析和职位分类、内部岗位价值评估、外部薪酬数据调查、确定薪酬水平和设计薪酬等级、设计薪酬结构、薪酬调整机制、形成薪酬制度，共8个部分。





01 薪酬策略的制定

公司薪酬策略是根据公司发展战略、发展阶段、财务承受能力、企业文化特点等确定的关于薪酬支付的策略。



公司薪酬策略是薪酬系统设计及管理工作的行动指南，通过制订和实施适合公司的薪酬策略，公司可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递公司的战略意图，调动员工的积极性。



薪酬策略既要考虑内部与外部情况、主观与客观环境因素，也要考虑能否实现公司发展战略、与公司组织结构与企业文化是否相匹配、是否支持实现公司的可持续性发展。



常见薪酬策略有四种：领先策略、追随策略、滞后策略、综合策略。

比如：公司处于正常发展至成熟阶段，常采取综合策略、领先策略或追随策略，薪酬组合：平均基本工资+较高绩效工资+中等福利，经营战略常是保持公司利润和保护市场。





02 岗位分析和职位分类

岗位分析是对公司各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、岗位职责说明书等人力资源管理文件的过程。



岗位分析形成的直接成果常常是《岗位职责说明书》，把组织实现战略的职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。



职位划分是将职位按其工作性质、工作职能、工作难度、人才成长规律等因素，对职位进行归并的过程，实际是职位分析的逆向过程。



通过职位类划分，人力资源管理可以按职位类为管理对象进行资源投入和政策制定，体现“分类分层管理”的思想和“‘人’‘事’ 平衡”的思想，通过划分，确保公司核心价值链上的职位在职业发展、薪酬激励政策上得到优先关注，满足分类管理的需要，提高管理的有效性。





03 内部岗位价值评估

岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。



岗位价值评估是确定公司中各个岗位的相对关系或价值的过程。



岗位价值评估为薪酬等级及薪酬区间的确定提供一个客观的依据，实现薪酬体系内部公平性。岗位价值评估原则



针对岗位，对岗不对人。
必须从公司实际出发，评估方法、评估标准统一
适当地让员工参与过程
评估过程透明、公开，评估结果是否公开根据公司具体情况确定。




04 外部薪酬数据调查

获取外部薪酬数据是保证公司薪酬设计的“外部公平性、竞争性”，依据市场“价格”付薪，达到吸引人才、保留人才、激励人才的目的。



从数据严谨性和可参考性来判断，外部薪酬数据获取主要是两种方式：一是专业顾问公司发布的薪酬报告



二是人力资源和社会保障厅、劳动保障部门定期发布的工资指导价位、行业人工成本信息报告。





05 确定薪酬水平，设计薪酬等级

薪酬水平，是指公司支付给不同职位的平均薪酬。一个公司所支付的薪酬水平高低会直接影响到公司在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，进而影响公司的竞争力。



薪酬的外部竞争性，是指一家公司的薪酬水平高低以及由此产生的公司在劳动力市场上的竞争能力大小。



反映了公司薪酬的外部竞争性，对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响。



根据内部岗位价值评估，在薪酬水平范围内，设立若干个等级，一个等级包含价值相同或相似的若干岗位。





06 设计薪酬结构

薪酬结构是薪酬体系的一个子模块。除达到吸引、激励和保留人才作用、内外平衡原则外，还要贯彻付薪理念：提倡什么，奖励什么，越做到什么，越奖励什么。



固定薪酬是固定发放，几乎不与公司经营状况挂钩，保证员工基本生活水平，起保留作用。



浮动薪酬是浮动发放，常常与公司经营状况、个人业绩或与公司管理重点挂钩，起激励作用。

福利有法定福利，也可以设置公司福利。



薪酬结构的组成部分，承担了各自不同的薪酬效用，组成部分的设置要与激励理论挂钩，从而将员工和企业发展紧密联系起来。





07 薪酬调整机制

薪酬调整是指公司薪酬体系运行一段时间后，随着公司发展战略以及人力资源战略的变化，现行的薪酬体系可能不适应公司发展的需要，对公司薪酬管理做出的系统诊断，确定最新的薪酬策略，同时对薪酬体系做出调整的措施。



薪酬调整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。

薪酬调整是在企业战略调整过程中利益的再分配。



薪酬调整主要有两种：

001 根据市场薪酬水平的变化趋势、组织的发展状况、经营管理模式的调整以及战略重心的转移对现行薪酬体系进行调整。



002 根据职位变动、个人业绩、个人能力等对员工个人的薪酬水平进行调整。

薪酬调整是以一种动态的管理使之与公司管理的方方面面相适应，实现投入与产出的最佳。

通过调整薪酬，让薪酬动起来，不仅能充分打造公司薪酬的外部竞争力，有效地吸引和保留人才；还能充分实现公司薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工。





08 形成薪酬制度

薪酬制度是对公司薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、发放方式和如何实现薪酬内外部公平等内容的规范性规定。



薪酬制度是薪酬策略实现的保障，是员工感受到薪酬的公平性的基础。

7. 薪酬设计的设计策略

 即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场平均水平；事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追随策略。

8. 薪酬结构设计的设计步骤

第一步，前期准备1.与老板就项目理念、原则、思路达成一致；2.初步设计薪酬结构模型和薪酬体系模型3.撰写项目计划书和未来启动会使用的培训文件；4.如果注意效率，可以提前准备岗位评估要素模型的资料。第二步，项目启动第三步，岗位评估要素模型设计第四步，岗位评估并划分等级第五步，薪酬结构设计有了上一步岗位价值等级，再结合薪酬调查数据，就可以完成薪酬结构设计，包括岗位等级设计和薪酬水平设计。到这一步，就可以确定什么岗位在什么级别对应什么工资区间了。这时的薪酬是岗位年度总薪酬，是名义薪酬，名义薪酬包含绩效工资部分。第六步，薪酬体系设计