星耀集团的集团荣誉

1. 星耀集团的集团荣誉

星耀集团荣获“云南省第二届热心支持消防公益事业先进单位”颁发单位：云南省防火安全委员会 云南省公安消防总队星耀集团荣获“残运会突出贡献奖”颁发单位：中共云南省委 云南省人民政府颁发时间：2007年5月星耀集团荣获“第七届残疾运会贡献奖”颁发单位：中共云南省委 云南省人民政府颁发时间：2007年5月星耀集团荣获“质量、信誉、服务AAA级会员单位颁发单位：中国质量信誉评价中心颁发时间：2007年7月星耀集团总裁荣获“中国诚信企业”颁发单位：中国诚信企业评定组委会颁发时间：2007年8月星耀集团荣获“2007年至2010年劳动关系和协企业”颁发单位：昆明市总工会颁发时间：2007年5月星耀集团荣获“2007年至2010年劳动关系和协企业”颁发单位：昆明市总工会颁发时间：2007年5月星耀集团荣获“全国残运会昆明工作突出贡献奖”颁发单位：中共昆明市委颁发时间：2007年5月星耀集团荣“获政府放心、用户满意先进单位”颁发单位：中国质量信誉评价中心2007年7月星耀体育运动城有限公司荣获“中国云南）年度卓越贡献企业”颁发单位：中国地产颁发时间：2007年星耀房地产公司荣获“中国质量、服务、信誉三保障企业”颁发单位：中国市场研究中心颁发时间：2007年7月新亚洲体育城荣获“中国十佳品牌休闲度假胜地”颁发单位：中国国际名牌协会颁发时间：2007年6月星耀集团荣获“云南省诚信建设单位”颁发单位：云南省经济与文化促进会颁发时间：2007年星耀集团荣获“花灯艺术贡献奖”颁发单位：中共云南省委宣传部颁发时间：2007年11月耀集团荣获“捐资助学记念”颁发单位：云南民族大学颁发时间：2007年1月星耀集团荣获“荣获亚洲房地产最具竞争力品牌50强”颁发单位：中国房地产开发商协会颁发时间：2007年6月星耀集团荣获“中国房地产诚信百强企业”颁发单位：中国房地产开发商协会颁发时间：2007年6月星耀集团荣获“亚洲房地产十大品牌”颁发单位：中国房地产开发商协会颁发时间：2007年6月星耀集团董事长颜语荣获“清华房地产同学联谊会”颁发单位：清华房地产同学联谊会颁发时间：2007年1月星耀集团董事长颜语荣获“亚洲房地产峰会荣获区域十大创新人物”颁发单位：亚洲房地产峰会颁发时间：2007年星耀集团荣获“亚洲房地产区域十大品牌企业”颁发单位：亚洲房地产颁发时间：2007年6月星耀集团荣获“亚洲房地产中国期域最具竞争力品牌50强”颁发单位：亚洲房地产颁发时间：2007年6月星耀集团荣获“中国房地产诚信百强国有企业”颁发单位：亚洲房地产颁发时间：2007年6月

2. 星耀集团的星耀五洲

星耀五洲是星耀集团投资建造的世界级休闲中心，完美实现了商务、休闲、社交、度假、居住五大中心功能。星耀五洲占地7平方公里，拥有10000亩水面，其水上浮岛是一个取世界五洲之形，并纳全球国际风情于一体的五洲大陆。在京津乃至全国范围，找不出第二个以如此手笔规划建设的社区。而这，也正是基于中国社会对休闲需求的高速增长和大京津需要一个具有凝聚力的顶级休闲中心而诞生，它属于这样一个大的时代。随着中国财富阶层的涌现和生活标准的不断提高，休闲的生活方式成为了财富人生极其重要的组成部分。在中国，一说起休闲，能提供极致休闲服务的似乎只有海南，一个有着热带风情和辽阔海面的地方。然而，作为休闲天堂，海南确实远了一些。于是超大型休闲社交中心应时而出。在可想见的未来，无论华北、华东、华南、珠三角、长三角都必将诞生一个集聚财富和生活的顶级休闲中心。其必然且必须具备五个元素，其一，优势的地段位置，符合投资保障。其二，一小时生活圈范围，便利休闲往来。其三，庞大的体量及顶级创想的休闲规划，聚敛四方人气。其四，坐拥无可取代的山景或水景资源，稀缺并确保不可替代性资源。其五，顶级的休闲生活标准，符合未来最高标准休闲社交需求。它们将在未来的中国热土上形成数个真正的中心，具备聚集效应，是人们一休息就会想到和想念乃至向往的地方。在环渤海及华北区域，星耀五洲便是这样的一个地方。我们的客户在置业时最常说的是：“我找不到第二个可以媲美的星耀五洲，其堪比西湖的水面、七星级酒店、顶级的休闲配套，确实不容易再有第二个。”提到星耀五洲，也不得不提到一个全球排行的高尔夫选手，更是一个兼顾家庭和事业的模范男人，便选择在这里置业。星耀五洲以此命名规划，面向财智人群的顶级国际社交平台的置业人群来自于北京。纵使如此，作为天津二十大重点工程之一，我们当前也一直把价格维持在一个天津的平均标准水平，确保产增值能力。

3. 星耀集团的战略地图

 （一）星耀集团的远景：1、全国一流的城市综合营运商。成为中国城市建设与城市营运的创新开拓者；成为以文化、体育、旅游、健康、商业、休闲等为载体，产业资本和金融资本相结合，全面提升城市区域价值的、具有全国影响力的城市综合营运商；2、打造成百年基业。在城市建设和城市营运过程中，进入具有长期稳定发展的潜力产业，形成以城市营运主题产业、房地产及配套产业与其它潜力产业齐头并进的格局，为星耀集团百年基业打好基础。（二）星耀集团五年战略目标：继续做好做强，力争星耀集团2010年进入中国房地产企业20强，房地产主业年产值超100亿元。到2012年实现房地产相关配套产业年净利润过亿元；为了达成以上目标，可以分三步走：第一步：战略准备期（2008年）实现房地产总产值60亿元，其中昆明方向20亿元，天津方向40亿元；房地产相关配套产业打好基础，总体持平，略有盈余；下半年开始探索进入房地产以外的其他产业； 搭建上市长期融资平台，加强多渠道融资能力，开展土地拓展； 。第二步：战略过渡期（2009-2010年）实现房地产主业年产值100亿，地寻找到房地产以外的其他产业，并实现盈亏平衡； 以上市为平台加强资本运作，实现产业经营与资本经营齐头并进、资金资源和土地资源良性循环的格局； 在管理上强化“资源优势”和“品牌优势”，打造核心竞争能力。第三步：战略发展期（2010－2012年）实现集团总产值200亿，地产相关多元化产业利润总额1亿元，房地产以外的其他产业形成规模； 形成集团金融业务和产业业务齐头并进、良性循环的格局；连锁经营和全国化扩张。（三）业务战略方向：星耀集团通过十多年的艰苦创业、开拓进取，通过新亚洲体育城的成功运作实现了集团发展的第一次跨越，这只是星耀集团全国化征程的第一步；天津项目的顺利开展，将实现星耀集团第二次跨越，成为全国性的一流公司。为了完成第二次跨越，星耀集团的业务战略方向将遵循：“一个基础、三个结合、三个延伸”， 即：“一个基础”：以房地产业为基础；“三个结合”：产业运营、资本运营和品牌运营相结合；“三个延伸”:实现以天津为中心，面向全国市场的空间区域延伸；立足于房地产，面向细分市场的产品线延伸，面向多元化发展的产业延伸。 千里之行始于足下。2008年是集团五年战略规划的第一年，也是最为关键的一年，这一年各项工作实施与否、实施的好坏直接影响到后两个阶段的目标和进度。为了有效达成上述业务目标，我们必然强化星耀集团核心能力建设，解决集团快速发展过程中均衡发展、管理滞后的问题。星耀集团战略规划将围绕以下核心能力建设展开：一是产业经营能力：巩固房地产经营管理能力，提升房地产相关产业的运营能力，提升产业整合能力、初步建立产业孵化能力。二是资源获取和资本运作能力：初步建立土地储备经营能力和多渠道融资能力；结合上市，初步形成资本营运、并购重组的核心扩张能力。三是基础管理能力和提升管理能力：迅速提升基础管理能力，包括战略管理、财务管理、组织管控、人力资源管理等。初步建立品质、品牌和客户关系管理能力，巩固企业文化管理能力，初步具备对星耀集团核心的管理能力。 战略目标一-以昆明为根据地，继续做好做强，完成昆明方向房地产产值 60个亿。其中星体城20亿，长丰公司40亿。以昆明为根据地、天津为主战场，不存在孰轻孰重的问题，而是两者相互提升的关系。天津项目前期的成功是建立在昆明成功的基础上的，以昆明为根据地将能够通过深化管理、强化和提升核心能力，为天津输出成熟优质的管理模式和核心团队。1、加强营销管理能力。完成星体城和长丰项目销售任务，把握销售节奏和销售价格，确保现金流的前提下，实现公司效益最大化。同时，进一步加强营销能力，建立客户关系管理系统，培养客户的忠诚度，提升品牌建设能力，为天津项目提供支持和准备。2　、提升工程项目管理能力。为顺利完成当前天津及昆明的项目开发任务，相关部门必须加强多项目管理能力，实行项目经理负责制，提升品质管理、招投标管理等，以确保按时、按质、在预算成本内圆满完成建设任务，为天津项目提供支持和准备。3、巩固和加强产品研发和创新的能力。星耀产品研发和创新已有一定的经验，要认真总结，不断创新，发挥星耀大型复合社区规划开发优势，加强节能、环保、生态产品的研发，从规划到产品研发形成一个系统的、完善的机制，在行业中处于领先地位。4、以昆明为根据地，继续坚定不移的把昆明市场做好、做大、做强。战略目标二-以天津为主战场，进行异地发展，完成房地产产值40亿，并做好新项目发展的各项准备。天津是中国改革开放以来继深圳、上海后的第三个特区，政策和区位优势明显。未来的天津将像今天的深圳和上海浦东一样，成为中国最具发展潜力和最具投资价值的城市。立足于天津，就占据了星耀全国化扩展战略的制高点，不仅为我们在短时期内成为全国性的知名地产公司,也为未来新产业的选择和孵化提供了“地利”。我们要加强异地多区域、多项目管理能力提升，以天津来辐射、影响全国。天津公司2008年的工作重点是：1、建立与昆明共享资源的机制，相关配套产业孵化相结合，完善管理机制，探索集团异地管理的有效性。2、按计划完成天津销售目标、工程建设目标和研发设计目标，确保按期完成销售任务。3、以天津项目营销为契机，打造星耀全国性品牌。4、在完成项目第一期销售后，开始进行新一轮的项目储备和拓展新的融资。战略目标三--打造地产相关产业，形成商住地产、商业屋业、体育、酒店、物业管理、教育、医疗、休闲的产业链，做好管理准备、品牌准备和人才准备。1、物业节能降耗，增加收入。物业管理无小事，要从每个细节入手，加强内部管理，以业主满意度提升为根本，以“星体城”为根基，迅速夯实物业基础管理；建立以客户满意度为导向的组织架构和服务体系，探索物业增值服务；形成“前期介入机制”和“物管费用前期测算机制”；把提升社区文化建设的能力，当成塑造物业品牌有力经营手段，乃至塑造城市营运品牌的重要组成部分。08年是物业公司加强内部管理，提升服务质量，控制各项成本，打造物业品牌关键之年。2、体育中心以“星体城”为依托，打造完整的体育产业链，形成体育文化资源，实现优势资源的互补和配置；充分利用奥运契机，提升集团的品牌价值。 围绕体育中心现有硬件设施，建立产业体系，确定赢利模式，进行相应的市场定位、营销策划和渠道建设，形成系统性的规划和有计划性的经营步骤。3、酒店坚持整合资源的经营思路，根据酒店不同的定位，聘请知名酒店公司进行管理，提升复合型地产项目的价值的同时，通过完善的酒店管理合作机制，抓好酒店的服务品质，抓好成本控制，在行业中树立良好的口碑，从而提升集团品牌知名度。4、商业运营坚持其作为城市运营价值链中的重要组成部分，商家和发展商形成长期战略合作伙伴关系，“以招商为手段、以商业管理为核心、以商业长期维护运营为目标”，形成拥有商家核心资源、实现“商户获利、消费者满意、开发商发展”的良性循环和共赢格局。5、教育产业教育产业作为房地产开发的社区配套措施，也是地产价值链和品牌的重要组成部分，是配套产业中最具增值的产业，遵循从基础服务体系-提升服务体系-规模化社会化的稳定发展路径。6、医疗产业以基本医疗服务和健康服务为核心，以发展和打造特色医院为定位，以建设二级甲级医院为标准，成为新亚洲体育城社区的中心医院，成为云南省社区医院楷模。同时积极探索新的医疗产业业务模式，取得快速发展。战略目标四-积极探索房地产相关产业以外的其它产业投资机会,组建专门班子和队伍，于今2009年开始探索其它产业的投资机会。未来几年，房地产依然是星耀集团的支柱产业。新产业选择标准是：具有长期持续的市场需求、前景看好 战略目标五--加强与各类金融机构的接洽，建立良好的合作关系，拓宽银行以外的短期融资渠道。战略目标六-根据公司财务状况和上市基本条件，争取于年底前实现上市目标。战略目标七-以北科建为切入点，积极探索与大企业、中小企业的长期合作方式。战略目标八-以昆明为根据地、以天津为中心拓展新项目。 战略目标九-建立以战略为核心的基础管理体系。1、建立星耀特色的战略管理系统，实现以战略为导向，年度经营计划、全面预算和绩效管理相结合的战略规划与执行一体化管理机制。2、人力资源部牵头，相关职能部门密切配合，定期召开季度经营活动分析会，定期召开二级公司高层管理者为主的中期述职报告会，完善对战略管理过程的监控。战略目标十---提升财务预算和管控能力。财务中心按上市公司的要求建立或完善各项管理制度，规范财务管理各项工作：继续推进预算管理，完善会计核算工作；加强税务筹划，加强资金计划的安排。战略目标十一--建立基于战略目标的人力资源管理体系，实施短期人才吸纳和长期人才培养相结合的人才战略，为集团战略发展做好人才准备。战略目标十二--调整组织管理模式，加强二级公司高层管理者的自主经营管理意识和能力，试行战略目标管控和预算管控，展开过程监控。1、加强总部的核心能力和管理能力。2、视二级公司实际情况需要，选择的财务管控、战略管控、营运管控或是三种管控模式之间的组合，建立适合星耀集团发展需要的集团管控体系。3、调整部门职能部门的管理职能和重新定位，审计部门强化对财务及重要活动职能的审计，采购部建立战略采购体系。4、强化集团职能部门之间、职能部门与二级公司之间、各二级公司之间团队协同配合。5、08年，战略中心实施对二级公司的战略管控战略目标动标准化建设和信息化建设。1、08年2月开始，集团公司行政部牵头，集团相关部门指定专人，成立标准化委员会，及时总结业务和管理经验与不足，进行系统化的流程改造，在08年7月前形成标准化。2、加大信息化建设力度，配合流程体系的建设，完成三大信息系统的建立：即办公自动化系统、信息业务平台系统、决策支持系统。 战略目标十四-开展品牌建设，以天津项目为契机，打造全国性品牌。通过品牌建设达到以下品牌目标：1、从品牌的核心价值着手，理顺集团品牌与项目品牌、集团各产业品牌间的关系；2、由项目品牌到集团品牌；3、由区域品牌到全国品牌。战略目标十五-保持星耀优秀文化基因，建设星耀特色文化我们要对星耀优秀文化进行传承和放大，如：决策高效、创新进取、客户导向、诚信双赢等文化。同时，为适应星耀集团全国化战略的实施，应建设星耀特色文化，在管理方式上做出改变，如：从高度集权管理过渡到集分权适宜的管理；从注重结果管理过渡到过程与结果并重的管理；从突出个体绩效管理过渡到建立基于团队和协作基础上突出个人的绩效管理等等。 2008战略管控年，执行是关键。（一）深刻理解战略规划报告，在理解的基础上增强执行效果。战略规划报告涵盖了各业务系统和职能系统，各个系统之间有着很强的关联度，可以说牵一发而动全身。因此，集团的每个业务系统、职能系统都必需深刻理解集团的整体战略目标，深刻理解各自的战略目标，从而增强执行的效果，严格按照集团的总体战略部署和时间要求完成既定的目标。为此，要开展两方面的工作：一方面，战略管理中心要加大对战略规划报告的宣灌力度，要使集团的每一位中基层管理人员都清楚地知道集团的愿景、使命、战略方向和战略步骤；另一方面，集团各中心和各子公司要发挥能动性，要根据集团的总体战略，制定各自的发展战略规划报告，并在员工中宣传落实、化为行动。（二）建立完整的战略规划和执行一体化的体系和机制，并持之以恒坚持下去。首先，战略规划部、财务中心、人力资源部、营运管理部要协同配合，对照2008年度战略目标，对2008年年度经营计划、全面预算管理、关键业绩指标体系认真梳理，真正达到战略规划与执行的一体化，并且，2009年必须严格按战略目标确定的绩效标准实施考核。其次，各子公司也要建立战略规划和战略执行一体化的体系，结合绩效管理制度的实施再次，要对战略目标的实施情况进行跟踪分析甚至是纠偏，确保战略规划与战略执行一体化。主要是形成战略质询会议制度：即年度战略质询会议制度、半年度中期述职报告制度、和季度经营分析例会制度，并长期持之以恒坚持下去。（三）建立动态的战略规划调整机制战略不是一成不变的，最好的战略就是能够对外部环境和内部环境变化作出迅速反应的战略。首先，战略规划部要密切监控集团内外部环境变化，把收集分析内外部信息作为日常工作来抓，为战略规划调整的提供客观依据。其次，战略规划应当按年度例行调整，2009年就开了一个好头，希望坚持下去。回首过去，我们充满成功的自豪2008年又是充满希望和美好的一年。我相信，这一年公司战略架构得以确立并付诸实施，将是星耀集团发展最快的一年。星耀集团经过人才优化和管理变革，依靠优秀的企业文化，通过实施多元化、全国化的发展战略，定会迎来更加灿烂的明天！让我们携手并肩再创新辉煌！

4. 耀星的介绍

一类特殊变星。典型星是鲸鱼UV，故又称鲸鱼UV型星。主要特点是亮度有时在几分钟甚至几秒钟内突然增加十分之几至几个星等，个别的可达10等，而亮度下降稍慢，经过几分钟至几十分钟才回复到正常状态。光学、射电和X射线联合观测表明：X射线耀亮的时间间隔最短，射电耀亮最长，耀亮开始时刻射电波段最早，X射线波段最迟。耀亮的频数与耀星的光度有关，光度越小耀亮越频繁。耀亮是年轻恒星所特有的现象，虽然与太阳耀斑有相似之处，但规模要大得多。

5. 耀星的介绍

耀星是指一种变星，它的亮度常有不可预测的巨大变化，有时在几分钟内的改变会大于几个星等以上，并持续几分钟到几小时后又慢慢复原，这种亮度变化的原因是来自于恒星表面色球层上大规模的耀斑爆发造成的，变化的光谱范围很宽，跨无线电波到x光。在太阳也能观测到这种耀斑，只是能量规模没有那么大。

6. 耀星科技有限公司

关于
广东省 深圳市 沙井镇 西部南环路 蚝一科技工业园 
耀星科技有限公司 
关于该厂的一些真实性问题 
我曾经是该厂员工
在该厂做QC一职
流水线QC 不但吃住不包 而且施意非法克扣拖欠工人工资 押薪近一月多 
且生产需要时就施意要求工人加班 每日加班到凌晨一二点
如生产不需要时给厂也不管工人死活 施意让工人下班(调休/就是把你辛辛苦苦加的班调掉)
该厂还非法录用童工 
如果你需要辞职的话 该经理是不会给批的 还说"你能拿我怎么样,想走就自己走..."(也就是叫你自己自离/自离就是要你放弃工资而离开)
所以我也是自离出来的
还有更重要的是
产区/生活区十分杂乱 我也是第一次见过这样的黑工厂
该厂放任不良品大量流出 
我在该厂从事QC一职时 主要做 的是 PHILIPS (飞利浦) 和 LG 产品
特别是 PHILIPS (飞利浦) 产品 该厂放任不良品大量流出 明知道是坏机 却硬要流出 
特别是D6线每太内都有大量PHILIPS (飞利浦) 不良品流出
PHILIPS (飞利浦) 产品
总的来说:
该厂十分不人性化和谐话,工资福利待遇差,产区/生活区十分杂乱,施意非法克扣拖欠工人工资，严重违反劳动法,且放任不良品大量流出
血淋淋的资本家,是典型的黑工厂!
希望有关部门大力监督!
曾经也有人提过改厂的相关问题你可以看看:
深圳耀星电子垃圾，血淋淋的资本家
http://zhidao.baidu.com/question/109099368.html?si=4

7. 星耀天地开发商简介？

    重庆梵天房地产企业管理有限公司以原重庆万科房地产公司总经理邢鹏为核心，以国内房地产龙头企业万科和龙湖的部分高级管理人员为主要班底组建。现有成员超过100名，平均年龄35岁。依托万科、龙湖两大知名房地产开发企业的管理成果和丰富的实践经验，强强联手、优势互补，在房地产开发各阶段、各环节均具有较强的专业技术力量，为创立地产开发新品牌，打造高品质的地产项目奠定了坚实的基础。    公司秉承“立足成渝、面向北上深”的战略发展思路，已顺利在重庆、成都、北京、西安、开封的核心区域开发运营标杆性房地产项目。其中，重庆项目星耀天地位于中西部地区唯一的国家级战略金融中心江北嘴，定位于中国CBD商务超越之作，总开发体量约为68万方，总投资额超过57亿元，目前大平层豪宅已惊艳面世，书写重庆豪宅市场新定义；北京项目位于CBD核心地带，总开发体量约为6.2万方，总投资额超过30亿元；成都、西安、开封项目均已进入实质性操作阶段。    公司除自有资金外，还与信托、基金、具备雄厚的资金能力。未来公司将秉承战略发展思路，在重庆、成都、北京、上海等重点战略城市，持续深耕。